Een boeiend gesprek met een echte mannetjesputter Chris Luken!

Altijd wordt er maar negatief gesproken en geschreven over de vergrijzing. Onze welvaartsstaat zou erdoor afbrokkelen. Chris Luken zag in het ouder worden van de Nederlandse bevolking juist een kans. Een dubbele kans, die hij verzilvert met de uitbouw van Fletcher Hotels, een snelgroeiende keten van regionale hotels met gemiddeld 55 kamers die vooral de leisure-markt bedienen.

fletcher-achtergrond
Het prachtige hotel van Fletcher in Huizen.

 

‘De vergrijzing zorgt ervoor dat er een enorme markt is van actieve 50-plussers die willen fietsen, wandelen, onthaasten, golfen’, schetst Chris Luken (zelf 46 jaar) de trend. ‘Ze zijn al naar Curaçao, Thailand en weet ik veel waar geweest; ze willen een beetje in de buurt blijven in verband met de kleinkinderen; en ze vinden vliegen toch wel erg vermoeiend en een hoop gedoe. Die gaan lekker op vakantie in eigen land. Vaak is dat een korte vakantie, maar als je er drie dagen tussenuit bent, je hebt lekker weer en je bent actief bezig, voelt het als een week. Twee weken op het strand in Turkije voelt ook als een week.’ Ook bij zelfstandige hoteliers speelt vergrijzing een rol. ‘Die mannen en vrouwen sjouwen al dertig jaar met de biefstukken, vinden het werk niet meer leuk doordat er steeds meer regels komen en zijn langzamerhand toe aan hun pensioen. Ze willen stoppen maar hebben doorgaans geen opvolger. ‘Zoonlief heeft het wel gezien, heeft diergeneeskunde gestudeerd in Utrecht en wil niet terug naar de Veluwe. Dus willen ze hun bedrijf wel verkopen. En ze zijn blij met ons, want de sfeer blijft behouden en we laten de naam terugkomen: Hotel Prinsen wordt Fletcher Hotel Prinsen. Wat goed is in de regio, is goed in de regio. Daar gaan we toch niet aan tornen.’ Alles zelf doen Het interview is in Huizen, in het dit jaar geopende splinternieuwe Hotel-Restaurant Nautisch Kwartier. Een bijzonder hotel, dat uit meerdere in 18e-eeuwse stijl gebouwde panden bestaat en zich aan de Oude Haven bevindt. Voor Luken zelf ook bijzonder doordat het het eerste hotel is dat Fletcher Hotels zelf heeft laten bouwen. De andere zestig die de keten inmiddels telt, waren overnames van bestaande hotels. ‘Allemaal in eigendom; dus geen franchise. We lijken in dat opzicht veel op Van der Valk: zo veel mogelijk zelf doen. Verbouwingen doen we zelf, projectinrichting ook. We hebben eigen magazijnen; er komen geen externe leveranciers bij de hotels. Die distributie doen we zelf met eigen vrachtwagens.’ Luken noemt de bekende horecafamilie niet voor niets. Hij rolde in het hotelwezen doordat hij als ober aan de slag ging bij Van der Valk. In die periode bedacht hij de Hotelbon: een voucher die de koper het recht gaf met twee personen drie keer gratis te overnachten in een aangesloten hotel. Alleen het ontbijt en diner moest de gast betalen. ‘Ik stapte ermee naar de familie Van der Valk, maar zij vonden het een waardeloos idee. Toen ben ik het maar zelf gaan doen, met 400 gulden startgeld.’

‘Die mannen en vrouwen sjouwen al dertig jaar met de biefstukken, vinden het werk niet meer leuk doordat er steeds meer regels komen en zijn langzamerhand toe aan hun pensioen.’

Makkelijke hap Dat was in 1995. Het concept was enorm succesvol en na enkele jaren verkocht Luken de Hotelbon aan Hans van Breukhoven van Free Record Shop. Met de opbrengst ervan kocht hij zijn eerste hotels en legde Luken de basis voor de huidige Fletcher-keten. Anders dan de bekende grote en vaak internationale keten richt Fletcher Hotels – genoemd naar Lukens hond – zich niet primair op de zakelijke markt. ‘Dat deden ze allemaal toen ik begon. Ze zaten in de steden en gaan voor de makkelijke hap.’ ‘Ik denk dat je twee hotelmarkten hebt: Amsterdam en de rest. Of, speciaal voor de Rotterdammers: de Randstad en de rest. De regio hebben ze allemaal links laten liggen. Daar waren de ketens veel te goed voor. Zeker voor die ‘papa-en-mama-hotelletjes’. Ik noem dat geen papa-en-mama-hotelletjes; ik noem dat familiebedrijven. Waarvan er veel op mooie locaties zitten en die soms al drie generaties door de familie gerund worden. Al drie generaties wordt er gewoon poen verdiend op die locatie. Wat is daar mis mee?’ In de tijd dat hij voor de Hotelbon bij met name zelfstandige hotels langsging om hen mee te laten doen met de kortingsactie was de kiem gelegd van de droom om zelf hotelier te worden. Maar dan wel op een andere schaal. ‘Ik dacht: ‘Wat jij kan, kan ik ook.’ Het waren vaak familiebedrijven met een traditionele visie en marketing. Internet heeft inmiddels een hoop veranderd; ook de wet- en regelgeving – onder andere op veiligheidsgebied – is veel strenger geworden. Wat zie je: die ondernemer moet 80 procent van zijn tijd in z’n hok gaan zitten en allemaal administratieve zaken regelen waar hij helemaal geen zin in heeft. Hij wil zijn hotel runnen. Maar het vak is tegenwoordig meer management en minder het pure ondernemen. Moet hij nog harder werken; de verdiensten zijn al zo laag.’ Bloedsomloop Vijf jaar na de verkoop van de Hotelbon kocht hij het bedrijf weer terug. Die activiteit paste toch wel erg goed bij de hotels. Inmiddels is het concept enigszins veranderd en is de bon een abonnement (55 euro) dat een jaar lang geldig is: nog steeds gratis overnachten bij een deelnemend hotel en alleen ontbijt en diner betalen. Er zijn nog andere zusterbedrijven, die in aanverwante diensten gespecialiseerd zijn. De synergie spreekt voor zich. Online Hotelexperts doet e-commerce: boekingen via internet voor circa andere 700 hotels. Fletcher Tours & Travel organiseert bridgereizen. ‘We organiseren een toernooi in een van onze hotels in Zeeland, dat dan helemaal vol zit met bridgers. Het mooie is dat die evenementen in de winter zijn, de periode dat de bezetting van dat hotel lager is.’ ‘Alle bedrijven uit de holding helpen elkaar. De internetboekingen en de Hotelbon vullen ook onze hotels. Ik wil – ook in slechte tijden – altijd bloed door de bedrijven hebben stromen. En dan is het aan ons om ervoor te zorgen dat we er geld aan verdienen; dat die bruto-omzet toereikend is. Lukt dát niet, dan ligt het aan onszelf.’ Het principe werkt – ook in crisistijd. ‘We zitten nog steeds in de crisis, maar die bloedsomloop bleek een van de pijlers van het succes te zijn. Bij collega’s donderden de omzetten in elkaar; wij hielden de omzet vast.’

‘Het leek wel Tita Tovenaar: ‘Dan doe ik dit… en alles staat stil.’

Tita Tovenaar De crisis bood zelfs kansen: om hotels over te nemen bijvoorbeeld. De prijzen daalden en er was weinig concurrentie die op het overnamepad waren. In september 2008, toen de crisis begon, was even helemaal niets mogelijk, vertelt Luken. Er was gewoon geen financiering te krijgen. ‘Het leek wel Tita Tovenaar: ‘Dan doe ik dit… en alles staat stil.’ Dat Fletcher Hotels zich al snel daarna weer roerde op de markt – met overnames, met nieuwbouwplannen – terwijl andere ketens nog hun wonden likten, heeft te maken met de positionering en de interne organisatie. Want ook de structuur van de ketens die het van de zakelijke gasten moeten hebben, is volgens Luken niet ideaal. ‘Ze willen allemaal hotels minimaal 100 of 120 kamers hebben. Ze zetten er een general manager op. Die gaat zich gedragen als directeur; hij wil ook een directeurssalaris; neemt twee dames in dienst voor de sales, iemand voor de administratie…kortom: een heel winkeltje. Om die hele huishouding te kunnen betalen, is een bepaalde omvang en omzet nodig.’ Luken pakte het anders aan. De aansturing en controle is bij Fletcher centraal geregeld. ‘Don’t work harder – do it smarter. De hele backoffice gebeurt op het hoofdkantoor in Vianen. Administratie, inkoop, sales & marketing, ICT, de hele zwik aan wet- en regelgeving…alles vanuit Vianen.’ ‘We zijn het verst geautomatiseerd in Nederland; er is geen andere hotelketen die zo dicht op de bal zit. We monitoren alles real time. Als iemand een kop koffie bestelt op Texel, weet ik in Vianen al voordat hij de eerste slok neemt, dat er 2,25 euro omzet bij komt, dat er achttien koffiebonen doorheen zijn en dat een medewerker er vier minuten mee bezig is geweest.’ Tweede label Hoe ziet Luken de toekomst van Fletcher Hotels? Wat is de ideale omvang? ‘Ik kom van Tilburg. Vroeger stonden daar op de kermis vrouwen met glazen bollen waarmee ze de toekomst voorspelden. Ik heb die niet. Maar de bedoeling is dat wij als managementteam, waarvan ik deel uitmaak, nog wel even aan het roer zullen staan. Ik ben pas 46, nog jong en energiek genoeg. Maar als ik blijf, moet er wel altijd wat gebeuren. Ik ga niet alleen maar op de winkel passen.’ ‘Het bedrijf zal dus over vijf jaar niet hetzelfde zijn als nu. Ik wil blijven groeien. Misschien gaat het nog wel in een sneller tempo dan de afgelopen vijf jaar. Nemen we niet meer hotelletje na hotelletje over, maar meteen een hele keten. Wie weet twee. Ik sluit niks uit. Ook niet dat we meerdere brands beginnen. Onder het label Fletcher kunnen we zo’n 75 hotels hebben in Nederland; dan zijn we daar we klaar mee. Wil je meer hotels, dan zul je een tweede label moeten hebben. Het kan zijn dat we dat zelf verzinnen – nu de naam van mijn vogeltje bijvoorbeeld, haha: de Piet Groep – of dat we een andere keten overnemen. Er liggen veel mogelijkheden. Rabobank Participaties is anderhalf jaar geleden aandeelhouder geworden. Slechts voor 10 procent, maar het geeft net even die extra mogelijkheden.’ Maar Luken zal zich zeker tot de hotelbranche beperken. ‘En alleen in Nederland! Schoenmaker, blijf bij je leest. Die wijsheid van de tegeltjes vroeger bij mijn moeder in de keuken heb ik in de loop der tijd wel geleerd. En…ik moet er zelf lol in hebben. Dat blijft voorop staan.’

Categorieën Archief